Chuỗi bài hướng dẫn làm content bởi Mẫu Content .com
Trang web này được điều hành bởi một doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp thuộc sở hữu của Informa PLC và tất cả bản quyền đều thuộc về họ. Văn phòng đăng ký của Informa PLC là 5 Howick Place, London SW1P 1WG. Đã đăng ký ở Anh và xứ Wales. Con số 3099067.
Chuyện gì đã xảy ra lập kế hoạch chiến lược – từng là yếu tố cốt lõi của hoạt động tiếp thị?
Có thể bạn đang nói: “Lập kế hoạch chiến lược vẫn là phần cốt lõi của những gì chúng tôi làm.”
Có phải nó không? “Lập kế hoạch chiến lược” ngày nay thường bao gồm các sự kiện nửa năm hoặc hàng quý bao gồm “hoạch định chiến lược”. Các nhà quản lý và lãnh đạo gặp nhau (thường bắt đầu với bánh mì tròn và cà phê) để lắng nghe phân tích SWOT, tham gia các phiên động não và nghe tóm tắt về các ý tưởng mới cho chiến lược.
Đừng hiểu sai ý tôi. Tạo chiến lược là điều cần thiết.
Nhưng khi tôi hỏi điều gì đã xảy ra với việc lập kế hoạch chiến lược, ý tôi không phải là lập chiến lược. Ý tôi là lập kế hoạch chiến lược, bao gồm việc các nhà quản lý ở các cấp thích hợp tham gia cuộc họp phân cấp để thống nhất về các kế hoạch hành động chi tiết và ưu tiên cho một khung thời gian sắp tới.
Khi chiến lược tồn tại, lập kế hoạch chiến lược xác định những hoạt động nào và theo thứ tự nào, sẽ hỗ trợ chiến lược đó.
Thật thú vị, việc thiếu lập kế hoạch chiến lược là vấn đề chung của mọi khách hàng mà tôi đã làm việc cùng trong 5 năm qua và đó là rào cản đối với việc mở rộng chiến lược nội dung.
Tại sao việc lập kế hoạch nội dung chiến lược không thực hiện được?
Các nhóm nội dung lớn hơn cũng không biết cách hành động lớn
Câu trả lời nằm ở việc nội dung như một chức năng tiếp thị đã phát triển như thế nào để cung cấp nguồn cấp dữ liệu cho số lượng ngày càng tăng các kênh kỹ thuật số được tạo ra trong thập kỷ qua.
Đây là những gì thường xảy ra. Các nhóm nội dung hoạt động như những nhà sản xuất nội bộ nhỏ cho công ty của họ. Khi nhu cầu về nội dung ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ bổ sung thêm nhiều nguồn lực. Sắp tới, nội dung cần vượt quá các nhóm nội bộ và yêu cầu sự trợ giúp từ các đại lý bên ngoài hoặc người làm nghề tự do . Các đội lớn mạnh hơn nhưng họ không học được cách hành động theo cách “lớn”.
Khi chức năng duy nhất của nhóm nội dung là cung cấp ngày càng nhiều nội dung dựa trên yêu cầu, thì không cần phải lập kế hoạch và ưu tiên. Mọi thứ đều quan trọng như nhau đối với chiến lược.
Nhóm nội dung trở nên lớn mạnh mà không cần tìm hiểu ý nghĩa của việc trở nên lớn mạnh.
Cách lập kế hoạch chiến lược cho phép các nhóm hành động lớn như thế nào
Dưới đây là một ví dụ dựa trên nhóm tiếp thị nội dung mà tôi đã làm việc gần đây. Trong hai năm qua, nhóm đã tăng gấp đôi sản lượng nội dung của mình, bổ sung thêm sáu người sáng tạo nội dung, tung ra hai nền tảng phương tiện truyền thông dẫn dắt tư tưởng và giúp hoạt động tiếp thị thúc đẩy nhiều hoạt động kinh doanh hơn.
Nhưng càng thêm nhiều, họ càng gặp khó khăn. Các nhà lãnh đạo nội dung lo lắng rằng:
Họ tự hỏi liệu họ có đang cố gắng làm quá nhiều không và liệu họ có phát triển quá lớn hay không. Khi tôi hỏi về quy trình lập kế hoạch, câu trả lời khiến tôi đặt câu hỏi liệu họ có cho phép nhóm “phát triển” hay không.
Gần đây, họ đã triển khai một biểu mẫu tiếp nhận mới mà người lãnh đạo nội dung có thể sử dụng để ưu tiên các yêu cầu. Nhóm nội dung cố gắng đáp ứng các thỏa thuận mức dịch vụ cho các loại nội dung khác nhau và đáp ứng tất cả các yêu cầu về nội dung.
Nhưng quá trình đó sẽ không giải quyết được thách thức của họ. Nó giống như việc thêm một micrô để nhận đơn đặt hàng trước khi xe của khách hàng đến cửa sổ bán đồ ăn nhanh. Nó chỉ đơn giản là di chuyển vấn đề. Có, họ có thể nhận và xử lý đơn đặt hàng nhanh hơn, nhưng nút thắt trong việc sản xuất tất cả thực phẩm được yêu cầu vẫn còn đó.
Họ cần khả năng hành động lớn – nói cách khác, lập kế hoạch chiến lược về sản xuất nội dung nào thay vì chỉ nhận yêu cầu.
Quy trình lập kế hoạch chiến lược diễn ra giữa quá trình tiếp nhận và quá trình tạo nội dung giúp các nhóm hành động lớn theo những cách sau:
Nếu bạn có chiến lược tiếp thị, bạn cần lập chiến lược và ưu tiên một số lượng nội dung chủ động (có kế hoạch). Khi lịch của nhóm nội dung chứa gần như tất cả nội dung phản động (tức là yêu cầu từ các nhóm khác), thì có không có kế hoạch.
Bạn sẽ luôn cần một số mức độ phản ứng. Tuy nhiên, để nâng cao chất lượng cùng với số lượng, bạn phải tiếp cận việc tạo nội dung như một quá trình hướng tới tương lai, chứ không phải là quá trình mà bạn luôn đến muộn vào thời điểm yêu cầu gửi đến hộp thư đến của bạn.
Một quy trình lập kế hoạch nội dung chiến lược liên quan đến việc đặt ra các kỳ vọng, vạch ra nhu cầu, đồng ý với các mốc thời gian, xác định kết quả mong đợi và ưu tiên các hoạt động trong khung thời gian sắp tới.
Các hoạt động đã thỏa thuận này phù hợp với các ưu tiên kinh doanh. Đầu ra là lịch tạo, sản xuất và kích hoạt nội dung hướng tới tương lai nói có với một số dự án và không với những dự án khác. Theo thời gian, nó thay đổi sự cân bằng từ các yêu cầu phản ứng sang nội dung chủ động.
NỘI DUNG LIÊN QUAN ĐƯỢC NHẤP TAY:
“Đó không phải là những gì bạn làm”, một nhà lãnh đạo nội dung đã từng nói với tôi, “đó là những gì họ nghĩ bạn làm” Lập kế hoạch chiến lược giúp bạn truyền đạt những gì nhóm nội dung làm để cả tổ chức hiểu những gì bạn làm.
Nếu nhóm của bạn đã tạo ra (một cách có ý thức hoặc vô thức) một điều bí ẩn về tốc độ sản xuất nội dung của mình, thì điều đó sẽ luôn được đánh giá bởi yêu cầu mới nhất được thực hiện. Dù nhóm nội dung của bạn có quy mô đến đâu, thì nhóm nội dung đó sẽ không bao giờ được coi là chiến lược.
Quy trình lập kế hoạch nội dung chiến lược bao gồm việc phát triển danh sách các mục tiêu từ chiến lược kinh doanh hoặc tiếp thị rộng hơn và các bước riêng biệt và có thể đo lường được về cách nhóm của bạn sẽ hoàn thành chúng. Sau đó, bạn phải thông báo (sớm và thường xuyên) rằng bạn sẽ triển khai các tài nguyên và khả năng của nhóm nội dung để hỗ trợ các mục tiêu này. Bước này mang lại mục đích, sự rõ ràng và minh bạch cho việc ưu tiên nội dung. Nói một cách đơn giản hơn: Nó cung cấp cho nhóm nội dung điều gì đó để chỉ ra khi từ chối yêu cầu nội dung.
NỘI DUNG LIÊN QUAN ĐƯỢC NHẤP TAY:
Lập kế hoạch chiến lược cho phép các ưu tiên nội dung phát triển khi các ưu tiên kinh doanh thay đổi.
Nếu chỉ phản hồi các yêu cầu đột xuất, nhóm nội dung sẽ là người cuối cùng nghe về các thay đổi chiến lược kinh doanh.
Các nhóm nội dung không có quy trình lập kế hoạch chiến lược thường bị gắn nhãn là không phản hồi hoặc không chịu thay đổi chiến lược. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch chiến lược đặt nội dung vào bàn tiếp thị và truyền thông, đồng thời mang lại cho nội dung sức mạnh và sự nhanh nhẹn để phát triển khi chiến lược tiếp thị hoặc kinh doanh thay đổi.
Đừng sợ phát triển lớn (ngay cả khi nó có nghĩa là nhiều quy trình hơn)
Khi nào thì một nhóm nội dung nhỏ nên trở thành chiến lược về việc lập kế hoạch? Nó thường xảy ra muộn hơn so với bình thường vì mọi người lo lắng rằng nó làm tăng thêm bộ máy quan liêu không cần thiết vào những gì đã từng là một nhóm “nhạy bén” và “nhanh nhẹn”.
Nhưng đừng chống lại sự thay đổi.
Lớn có nghĩa là bạn có thể mua được nhiều thứ. Lớn có nghĩa là bạn đang đi trước cuộc chơi và có thể chấp nhận rủi ro. Lớn cũng có nghĩa là sử dụng các từ như quy trình, quyền sở hữu, quản trị và tiêu chuẩn. Nó có nghĩa là các cuộc họp không tập trung vào nội dung mà tập trung vào cách các nhóm làm việc cùng nhau. Lớn có nghĩa là chịu trách nhiệm không hành động quá lớn và quá sức.
Nhận được những thay đổi lớn về bản chất công việc của bạn. Lập kế hoạch chiến lược có thể khiến bạn và những người khác trong nhóm của bạn không được làm công việc mà bạn yêu thích. Nhưng nó cũng giới thiệu cho bạn công việc sẽ là một cuộc phiêu lưu mới. Nó có thể buộc bạn phải từ bỏ việc ra quyết định mang tính cộng tác (nhưng hiện quá chậm) của nhóm và chuyển sang quy trình ra lệnh và kiểm soát (nhưng hiệu quả hơn và hiệu quả hơn).
Tuy nhiên, mong muốn tiếp tục công việc hiện tại, sự ổn định của nhóm hoặc khối lượng công việc quen thuộc của bạn có thể khiến nhóm nội dung của bạn không ngừng lớn mạnh – ngay cả khi nhóm phát triển.
Các nhóm nội dung phủ nhận sự lớn mạnh của họ cuối cùng vẫn phải trang bị thêm cơ sở hạ tầng, quy trình và chiến lược của họ. Nó không đẹp.
Vì vậy, hãy sẵn sàng cho sự lớn mạnh. Đừng sợ lập kế hoạch chiến lược và đừng né tránh nó.
Khi bạn phát triển, hãy thực hiện công việc lập kế hoạch chiến lược. Bạn phải vượt qua nỗi đau từ những nỗi đau ngày càng lớn và nuôi ước mơ lớn lao.
Đưa Robert tiếp cận tin tức về ngành tiếp thị nội dung chỉ trong ba phút:
Ảnh bìa của Joseph Kalinowski / Viện Tiếp thị Nội dung
Tác giả: Robert Rose
Robert là người sáng lập và giám đốc chiến lược của The Content Advisory , nhóm giáo dục và tư vấn cho The Content Marketing Institute. Robert đã làm việc với hơn 500 công ty, bao gồm 15 công ty trong danh sách Fortune 100. Anh ấy đã cung cấp lời khuyên chiến lược và tiếp thị nội dung cho các thương hiệu toàn cầu như Capital One, NASA, Dell, McCormick Spices, Hewlett Packard, Microsoft và The Bill
