Chuỗi bài hướng dẫn làm content bởi Mẫu Content .com
Trang web này được điều hành bởi một doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp thuộc sở hữu của Informa PLC và tất cả bản quyền đều thuộc về họ. Văn phòng đăng ký của Informa PLC là 5 Howick Place, London SW1P 1WG. Đã đăng ký ở Anh và xứ Wales. Con số 3099067.
Bạn đã nghe thuật ngữ “quản lý”. Nhưng bạn có biết nó có nghĩa là gì không?
Một số bài báo, chẳng hạn như bài báo này từ The Wall Street Journal, < / a> nói quản lý là “tất cả nhằm làm cho công việc của sếp của bạn dễ dàng hơn.” Điều đó nghe có vẻ tốt, nhưng thực sự? Đó có phải là những gì đang diễn ra ở đây không?
Những người khác, như cái này từ Harvard Business Review , xác định quản lý như “trở thành nhân viên hiệu quả nhất mà bạn có thể trở thành, tạo ra giá trị cho sếp và công ty của bạn.”
Có ai trong số những người này từng cố gắng xoay sở không? Vì vậy, nhiều định nghĩa trong số này bắt đầu với giả định rằng sếp luôn đúng. Bạn chỉ cần tìm ra điều gì khiến họ đánh dấu để giành được sự tin tưởng của họ – sau đó tất cả sẽ ổn thôi.
Tôi sẽ dừng lại trong khi bạn cười.
Trong một hệ thống lành mạnh, quản lý chính là phát triển một cách tiếp cận để tạo niềm tin sâu sắc hơn với người giám sát của bạn. Hãy nhớ rằng sự tin tưởng là “mối quan hệ tin cậy với những điều chưa biết”, như Rachel Botsman, chuyên gia nổi tiếng về chủ đề này , xác định vấn đề này.
Vì vậy, tôi nghĩ quản lý liên quan đến việc giúp các nhà lãnh đạo của bạn điều hướng rủi ro không chắc chắn.
Điều đó có nghĩa là khi bạn tin rằng họ sai, bạn sẽ nói với họ như vậy.
Tuy nhiên, thay vì quản lý, nhiều người chỉ đơn giản là “quản lý xung quanh”. Họ thay đổi chiến lược, mục tiêu, quy trình và dự án để quản lý theo phong cách riêng của một ông chủ cụ thể.
Quản lý xung quanh thường xuyên xảy ra trong tiếp thị và nội dung. Tại sao? Có thể có điều gì đó liên quan đến câu chuyện cũ đó, thường được người đồng sáng lập Hewlett Packard, David Packard cho rằng “hoạt động tiếp thị là quá quan trọng để giao cho bộ phận tiếp thị”.
Tâm lý này đã khiến nhiều học viên tiếp thị than thở rằng mọi người trong suốt doanh nghiệp nghĩ rằng họ có hai công việc – công việc của riêng họ và tiếp thị. Có vẻ như mọi người đều có ý kiến về việc tiếp thị và chiến lược nội dung đang đi chệch hướng.
Và khi những ý kiến đó đến từ sếp, nhiều người sẽ thay đổi quy trình để “quản lý” họ.
Vấn đề khó khăn nhất: quản lý xung quanh các nhà lãnh đạo của bạn
Tháng trước, tôi đã làm việc với nhóm nội dung tại một công ty công nghệ quy mô vừa phải đối mặt với một thách thức khó khăn. Mọi thứ mà nhóm tạo ra đều phải thông qua Giám đốc điều hành để phê duyệt. Mọi thứ.
Nhưng đó không phải là vấn đề lớn nhất.
Khi xem xét các nội dung, Giám đốc điều hành thường xuyên thay đổi hướng chiến dịch hoặc đưa ra các thay đổi về thiết kế, sáng tạo hoặc thậm chí chiến lược vào phút chót. Tại bất kỳ thời điểm nào, các mức độ ưu tiên, thời gian hoặc toàn bộ chiến dịch tiếp thị có thể bị hủy bỏ.
Nhưng nếu bạn có thể tin được thì đây không phải là vấn đề lớn nhất.
Vấn đề lớn nhất nảy sinh từ cách nhóm tiếp thị và nội dung điều chỉnh các quy trình của họ để quản lý xung quanh Giám đốc điều hành. Thay vì vắt óc lên ý tưởng cho các chiến dịch tiếp thị hoặc nội dung tuyệt vời, họ chỉ đơn giản là tạo ra kết quả mà họ biết rằng Giám đốc điều hành sẽ phê duyệt.
Cách tiếp cận này cho phép họ phân phối trong tiến độ thời gian đã định và Giám đốc điều hành cảm thấy hạnh phúc hơn với kết quả và thời gian. Nhưng nhóm tiếp thị nội dung cảm thấy mất tinh thần.
Nếu bạn nghĩ về việc quản lý là “tất cả nhằm giúp công việc của sếp trở nên dễ dàng hơn”, bạn có thể tranh luận rằng họ đã làm được. Nhưng họ chắc chắn không làm cho công ty thành công hơn, gia tăng giá trị hoặc giúp sếp của họ điều hướng rủi ro không chắc chắn.
Làm thế nào để nhóm cảm thấy tự tin vào công việc của mình khi họ thiết kế nó để vượt qua một quy trình phê duyệt thiếu sót?
NỘI DUNG LIÊN QUAN ĐƯỢC NHẤP TAY:
Cách ngừng quản lý xung quanh và bắt đầu quản lý
Chỉ có hai cách để giải quyết thách thức quản lý xung quanh sếp.
Tùy chọn đầu tiên là thừa nhận rằng bạn đang quản lý xung quanh một giám đốc điều hành và xây dựng với kỳ vọng rằng lời của người điều hành là cuối cùng.
Đôi khi, ý kiến đóng góp chi tiết từ một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có tầm nhìn xa lại làm tăng thêm giá trị – những đóng góp của Steve Jobs tại Apple luôn được lưu ý. Phong cách quản lý thiết kế và sáng tạo đó có hiệu quả với Apple vì toàn bộ doanh nghiệp đã chấp nhận và mong đợi rằng các dự án sẽ kết thúc theo cách mà ông ấy muốn.
Nếu bạn muốn hoặc cần thiết kế quy trình phê duyệt trong đó Giám đốc điều hành hoặc lãnh đạo cấp cao khác có thể chỉnh sửa, thay đổi hoặc chi tiêu toàn bộ dự án, cố gắng chuyển đầu vào của họ gần hơn với đầu vòng đời dự án để giảm thiểu việc làm lại thiết kế và sáng tạo.
Đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rằng quy trình được xây dựng để đáp ứng đầu vào cụ thể, bắt buộc từ người lãnh đạo đó. Bằng cách này, bạn loại bỏ những kỳ vọng trái ngược hoặc sai lầm về mốc thời gian và kết quả. Sau đó, bạn có thể cho phép nhóm của mình vượt qua ranh giới trong khi thừa nhận rằng sản phẩm cuối cùng có thể đạt được kết quả theo cách mà ông chủ muốn.
Cách thứ hai để giải quyết thách thức quản lý xung quanh sếp là ngừng làm việc đó. Nói cách khác, hãy đối mặt với mọi kỳ vọng sai lầm phát sinh từ phương pháp “xoay sở”.
Tại công ty công nghệ mà tôi đã đề cập, Giám đốc điều hành đã quen với việc đóng góp và phê duyệt kết quả tiếp thị khi công ty nhỏ hơn nhiều. Khi công ty phát triển, quy trình này vẫn không thay đổi. Phê duyệt công việc tiếp thị trở thành nhiệm vụ mà CEO phải làm, nhưng không phải nhiệm vụ mà ông cảm thấy là một phần cốt lõi trong vai trò của mình.
Anh ấy cần ai đó quản lý và cho anh ấy biết quy trình không còn phù hợp nữa. Họ không còn cần sự đóng góp và phê duyệt của anh ấy đối với mọi nội dung hoặc dự án tiếp thị.
Vì vậy, họ đã thay đổi quy trình để cung cấp cho Giám đốc điều hành khả năng hiển thị trong mọi giai đoạn của nội dung, chiến dịch và các sáng kiến khác. Anh ấy có thể kiểm tra và bình luận về các ý tưởng. Anh ta có thể xem và nhận xét về các dự án dưới dạng các ý tưởng thiết kế. Và anh ấy có thể đóng góp những ý tưởng mới ở giai đoạn hình thành ý tưởng.
Nếu bạn nghĩ về giải pháp này theo các điều khoản RACI (Có trách nhiệm, có trách nhiệm giải trình, được tư vấn, được cung cấp thông tin), thì Giám đốc điều hành sẽ được tư vấn và thông báo ở mọi giai đoạn của vòng đời nội dung. Nhưng anh ấy không còn chịu trách nhiệm về việc phê duyệt nội dung hoặc chiến dịch cuối cùng.
Với hệ thống mới được áp dụng, anh ấy tự đưa mình vào quy trình tiếp thị ít thường xuyên hơn. Thay đổi này cho phép nhóm tiếp thị hiểu và cân nhắc tác động của những thay đổi ở mỗi giai đoạn nội dung. Nó cũng giúp nhóm nội dung không cần thiết kế theo phong cách riêng của CEO mà không bỏ qua ý kiến đóng góp của anh ấy.
Làm cho nội dung quan trọng
Chuyên gia quản lý kinh doanh Peter Drucker đã từng viết, “Chắc chắn không có gì vô ích bằng việc làm được những điều không nên làm với hiệu quả cao cả.”
Quản lý là giúp sếp của bạn hiểu những điều không cần làm.
Đưa Robert tiếp cận tin tức về ngành tiếp thị nội dung chỉ trong ba phút:
Ảnh bìa của Joseph Kalinowski / Viện Tiếp thị Nội dung
Tác giả: Robert Rose
Robert là người sáng lập và giám đốc chiến lược của The Content Advisory , nhóm giáo dục và tư vấn cho The Content Marketing Institute. Robert đã làm việc với hơn 500 công ty, bao gồm 15 công ty trong danh sách Fortune 100. Anh ấy đã cung cấp lời khuyên chiến lược và tiếp thị nội dung cho các thương hiệu toàn cầu như Capital One, NASA, Dell, McCormick Spices, Hewlett Packard, Microsoft và The Bill
Hủy đăng ký | Chính sách quyền riêng tư
Bản quyền © 2022 Informa PLC Informa UK Limited là công ty đã đăng ký tại Anh và xứ Wales với số công ty 1072954 có văn phòng đăng ký là 5 Howick Place, London, SW1P 1WG. VAT GB365462636. Informa UK Limited là một phần của Informa PLC.
